Kā Koronas (Covid-19) uzliesmojums kļūst par spēcīgu pārveidojošās vadības katalizatoru

© Kristofs fon Toggenburgs - vontoggenburg.com

Kāpēc vadītājiem jāaizmirst visvairāk, ko viņi zināja par vadību

Autors: Kristofs fon Toggenburgs, World Vision Switzerland izpilddirektors

Pirms mēneša, kad Covid-19 (Corona) joprojām skāra Tālo Austrumu valstis, dzīve un bizness šeit, Eiropā, turpinājās kā parasti. Kādu laiku izskatījās, it kā tas būtu lokāli.

Dziļi noraizējies par izplatību un sekojot mūsu kolēģiem uz lauka, mēs nospieda avārijas pogu. Kā organizācija mēs sapratām, ka mums ir maz laika, lai sagatavotos potenciālajam gaidāmajam uzliesmojumam Eiropā. Un tad pēkšņi cunami piemeklēja. Vienu vilni ātri sekoja daudzi.

Nostrādājis desmit gadus konfliktos visā pasaulē, es zināju, ka jebkurai krīzei nepieciešama izlēmīga rīcība un skaidrība. Lai vadītu ārkārtas laikus, ir jārisina augsta līmeņa nenoteiktība. Covid-19 ir “ienaidnieks”, kas ir neredzams un nezina robežas. Pat visnaidīgākajiem vadītājiem bija jāsaprot, ka jebkura atbildēšanas un sagatavošanās diena, kas tika izlaista, bija diena, kurā tika apdraudēta dzīvība. Pirkstu rādīšana pie grēkāžiem šādās situācijās nepalīdz.

Vienu reizi mana dzimtene Šveice ir smagi skārusi. Mēs kā valsts esam labi sagatavojušies, bet kopš 2. pasaules kara valsts krīzi neesam piedzīvojuši. Saskaņā ar PVO datiem Šveice ir viena no vissmagāk skartajām valstīm Eiropā. Lai arī situācija ir izaicinoša, es esmu arī pateicīgs par to, ka man ir “greznība”, ka varu piekļūt vienai no labākajām veselības sistēmām pasaulē. Citiem nav tik paveicies. Padomājiet par bēgļiem, kas ierauti nometnēs, vai neskaitāmiem citiem, kuriem pat nebūtu piekļuves nevienai veselības iestādei. Vai varat iedomāties, ko viņiem nozīmē uzliesmojums?

Un ko tas nozīmē līderiem visā pasaulē? Ko nozīmē vadīt tik sarežģītajos laikos? Kur man ir jānosaka prioritātes un ko man vajadzētu pārtraukt darīt?

Piedāvājam dažus takeaways:

Aizmirstiet visu, ko zinājāt par vadību

Vadošais stāvoklis neparedzamā krīzē ir atšķirīgs. Tā nav finanšu lejupslīde, ekonomikas sarukums, bet gan globālā veselības krīze. Šāda krīze liek vadītājiem vadīties pilnīgi atšķirīgi no tā, pie kā viņi ir pieraduši. Pēkšņi katram lēmumam var būt ne tikai ietekme uz biznesu vai organizāciju, bet arī uz darbinieku un visas sabiedrības veselību. Likmes ir augstākas un daudz efektīvākas.

2016. gada pētījumā, kas publicēts grupas organizācijas pārvaldībā, tika pārbaudīta vadība organizācijās, kuras bija pārdzīvojušas krīzi. “Pat tad, kad dzīvība bija apdraudēta, labākie vadītāji varēja palīdzēt darbiniekiem izjust pozitīvas emocijas, kas bija atslēga darbinieku noturēšanai garīgi spēcīgiem. Jo izturīgāki bija darbinieki, jo izturīgāka visa organizācija bija. ”

Tas nozīmē, ka daži lēmumi, iespējams, būs jāpieņem ātrāk. Vai jūs domājāt, piemēram, ka katru reizi, kad darbiniekam ir jāpārceļas uz darbu un no tā, viņš vai viņa ir pakļauts iespējamām briesmām un rada potenciālus draudus komandai un / vai citiem piepilsētas iedzīvotājiem?

Tāpēc krīzes situācijas atšķirīgas. Esiet gatavs mācīties ar gaismas ātrumu un aizmirstiet visu, ko zināt par vadību.

Esi komandieris

Krīzes vadība nav demokrātisks process, bet tai jābalstās uz apzinātiem lēmumiem. Ir jābūt vienam vadītājam. Bet tas nenozīmē, ka vadītājam lēmumi jāpieņem vienatnē. Galvenais ir strādāt ar konsultantu komandu, kuru veido eksperti, augstākā līmeņa vadība un darbinieki no dažādām organizācijas sadaļām. Tas ļauj plaši pārstāvēt. Tas palīdz vadības komandai izprast darbinieku rūpes. Vinstons Čērčils bija meistars, apkopojot izaicinājumus, bet vienlaikus piedāvājot atbildi. Kā viņš, stājoties amatā 1940. gadā, lieliski teica: “Jūs jautājat, kāds ir mūsu mērķis? Es varu atbildēt vienā vārdā. Tā ir uzvara; uzvara par katru cenu; uzvara par spīti visam teroram; uzvara, lai cik garš un grūts varētu būt ceļš, jo bez uzvaras nav izdzīvošanas. ”

Tāpēc esiet gatavi pieņemt lēmumus un stāvēt aiz tiem. Nekad nemāciet ātri nokārtot kursu un apņemiet sevi ar pragmatiskām un noderīgām ekspertu balsīm.

Līderi ēd pēdējo

Saimons Simeks slavenā kārtā noteica noteikumus ar savu grāmatu “Līderi ēd pēdīgi”. Šī krīze tik skaidri parāda, ka vadība ir jāuzsver ar skaidrību, mērķi un ar komandas, organizācijas un visas sabiedrības interesēm. Vētras laikā vadītājam jāpaliek uz klāja, mierinot komandas un klientus. Tas ne vienmēr ir viegli, it īpaši neparedzamos laikos, piemēram, šajā.

Par to ir domāta pazemīga kalpu vadība. Līderi rūpējas, klausās un rīkojas citu interesēs. Pat ja kuģis nogrimst, vadītājs pamet kuģi tikai pēc tam, kad pēdējā persona ir evakuēta.

Tāpēc, pirms domājat par sevi, padomājiet par komandu un organizāciju un tās mērķi.

Paldies

Lielākoties komandām, kuras reaģē uz krīzēm, jāstrādā ārpus savas iespējas. Mēs to esam pieredzējuši pēdējās nedēļās. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jābūt klāt, jāuzklausa un galvenokārt jāpauž pateicība. Darbiniekus nekas vairāk nemudina, kā just, ka viņi ir tikai roboti, nevis cilvēki. Kaut kas brīnišķīgs notika Madridē (Spānija) 2020. gada 14. martā: pulksten 22:00 cilvēki visā pilsētā stāvēja uz saviem balkoniem un aplaudēja veselības aprūpes darbiniekiem, kuri tika galā ar Koronas krīzi. Skaista pateicības izpausme.

Tāpēc pateicos dāsni, bieži pateicos, pateicos visiem.

Komunicē

Saprotams, ka lielāko daļu darbinieku notiekošais dziļi biedē. Viņu atkarība no vadības padara viņus neaizsargātus, un tieši tāpēc skaidrība un pārredzamība šādos laikos ir galvenā. Tas nenozīmē, ka vadītāji nebaidās. Varbūt viņi ir nonāvēti, bet viņu loma ir komunicēt pozitīvi un pārliecinoši. Informācija ir enkurs, uz kuru cilvēki turas. Bet tai jābūt īsai, pragmatiskai, skaidrai un saprotamai.

Tāpēc regulāri informējiet un regulāri atjauniniet visus.

Paredzēt un plānot

Ir svarīgi, lai vadītājs un tā komanda vienmēr būtu soli priekšā situācijai. Piemēram, ar Covid-19 dažādu iestāžu ieviestie pasākumi nozīmē, ka lēmumus var nākties mainīt uzreiz. Tāpēc galvenā nozīme ir gatavošanās dažādiem scenārijiem. Piemēram, vai rīt kustība tiks ierobežota? Vai visa komanda iegremdēsies karantīnā tāpēc, ka viens komandas loceklis saslima Covid-19? Krīzes laikā mums varētu nākties sadzīvot ar faktu, ka viss, ko mēs vakar uzzinājām, rīt varētu būt novecojis. Veiklība ir viena no galvenajām prasmēm, kas nepieciešama šajās situācijās.

Tāpēc izveidojiet un sagatavojiet dažādus scenārijus un katram no tiem ir sagatavots plāns. Piemēram, mēs sagatavojām 4 scenārijus no gaismas līdz galējam.

Bailes ir slikts padomdevējs

Atstājiet vietu bailēm vai panikai. Bailes nekad nav labs padomdevējs. Tas traucē mums domāt skaidri un rīkoties pragmatiski. “No evolūcijas viedokļa baiļu emocijas pasargāja cilvēku no plēsējiem un citiem sugas izdzīvošanas draudiem. Tāpēc nav brīnums, ka noteiktas briesmas izsauc šo emociju, jo bailes palīdz jūs aizsargāt, tāpēc tās ir adaptīvas, funkcionālas un vajadzīgas. ”[1] Bailes lika mums pāriet uz hit and run scenāriju. Tas varētu būt palīdzējis izdzīvot savvaļā, taču tādā krīzes situācijā kā šī var būt jāpieņem slikti un pārsteidzīgi lēmumi. Bailes var viegli rīkoties kā vīruss un inficēt visu komandu. Pētījumā par riska uzņemšanos dalībnieki, kas baidījās, konsekventi pieņēma salīdzinoši pesimistiskus vērtējumus un izvēli un pastiprināja viņu riska uztveri attiecīgajā situācijā, atšķirībā no laimīgiem vai dusmīgiem dalībniekiem, kuri, visticamāk, neievēroja risku, padarot salīdzinoši optimistiskus spriedumi un izvēles (Lerner and Keltner, 2001).

Tāpēc vadītājam jāizmanto nomierinoša, skaidra un pozitīva pieeja. Šaubu gadījumā deleģējiet lēmumu vai izveidojiet pārbaudes un līdzsvaru, kas palīdz mazināt pārsteidzīgu lēmumu pieņemšanas risku situācijās, kuras izraisa bailes.

Izjaucieties un mācieties ātri

Kad pirms dažām nedēļām sākām ārkārtas sagatavošanos, mēs sapratām, cik daudz izaicinājumu mums bija jāpārvar, lai būtu savlaicīgi gatavs. Mums ne tikai bija jāmaina darba tehniskais iestatījums (IT sistēmas, darba plūsmas, procesi utt.), Bet vairāk nekā kaut kas mums bija jāmaina cilvēku domāšanā, ietekmējot organizācijas kultūru. Lai arī maiņa joprojām turpinās, mums izdevās sakārtot tehnisko pusi. Turklāt mēs palīdzējām komandai ar vadlīnijām, saitēm un apmācību, lai saprastu jaunu sadarbības rīku izmantošanu. Mums vajadzēja ātri izjaukt traucējumus un procesa laikā iemācījāmies novērst daudz neefektivitātes. Darba veida maiņa palīdzēja komandai uz katru procesu skatīties savādāk.

Tāpēc nebaidieties izjaukt un redzēt šo izaicinājumu kā iespēju atjaunot.

Jūs neesat viens, bet savienots

Pasaulē, kas indivīdam un personīgajai dzīvei piešķir tik lielu svaru, mēs pēkšņi saskaramies ar situāciju, kādu mēs neesam redzējuši kopš Otrā pasaules kara. Mūsu vecvecāki uzauga pasaulē, kurā visiem bija jāpalīdz viens otram pārvarēt kara un citu problēmu izaicinājumus. Pasaulē, ko virza IKP un individuālās ekonomiskās iespējas, mēs esam pazaudējuši lielu daļu no šīs kopīgās izjūtas. Bet šeit nāk krīze, kas ietekmē katru cilvēku un prasa kopēju reakciju. Vīruss nezina robežas, rasi vai finansiālo stāvokli. Tas meklē tikai saimniekus neatkarīgi no tā, no kurienes viņi ir un cik viņiem pieder. Tāpēc vadītājiem un viņu komandām, neskatoties uz sociālās distancēšanās nepieciešamību, ir jāstrādā kopā. Sadarbība un aprūpe ir jaunās normas. Tas sākas arī ar paraugprakses apmaiņu, viens otra atbalstīšanu un noteikumu ievērošanu. Piemēram, mēs sapratām, ka sociālā distancēšanās nenozīmē, ka mēs visi strādājam tvertnēs vai arī tikai mūsu mājās. Pateicoties daudzajiem instrumentiem, kas šodien pastāv, mēs varam sadarboties attālināti, izvairoties no pilnīgas izolācijas.

Iedomājieties, kā 11. septembris vai 2004. gada cunami pulcēja cilvēkus no visas pasaules un izraisīja globālu solidaritāti. Es ļoti ceru, ka šī ir vēl viena iespēja būt par līderiem lielāka labā. Tas ir jauns empātijas, darbības un redzes laikmets.

Neatkarīgi no tā, kur atrodamies organizācijas hierarhijā, vadība nezina nosaukumus. Mēs visi esam līderi, un vadītāji nav dzimuši, viņi parādās situācijās, kad viņiem jābūt.

Bet ikviens no mums uzņemas šo iespēju un atbildību. Vadīt citus nozīmē, pirmkārt, vadīt sevi.

[1] https://www.psychologytoday.com/us/blog/intense-emotions-and-strong-feelings/201112/the-complexity-fear